|
|
|
濃縮觀點
中國的在線零售企業塑造的5種商業新范式，每一種都有不同的利基驅動，它們每家運營特點鮮明，競爭各異，前景上也有所不同。
中國在線零售業的5大模式分別為：價值鏈整合模式、開放平臺模式、O2O 模式、特賣模式、社交模式。京東為價值鏈整合模式的典范，而天貓則是開放平臺模式的代表。
綜合來看，在電商大戰中，阿里與京東相比在信息流和現金流方面先行一步；在產品流方面，不論從產品品質及價格保障、配送速度、售后服務方面，京東的優勢很難在短期內撼動。
京東、天貓、蘇寧、騰訊、唯品會等，雖同屬在線零售業，它們各自的商業和運營模式有哪些規律邏輯可循？在未來在線零售格局中，阿里、京東，誰的商業模式將最后勝出？
盤點中國電商5大模式
國內在線零售業商業與運營管理模式分析
2014年1月，長江商學院在其發布的《中國在線零售業報告》中，盤點了中國在線零售業的5大模式，它們分別是價值鏈整合模式、開放平臺模式、O2O 模式、特賣模式、社交模式，并將京東列為價值鏈整合模式的典范，而天貓則是開放平臺模式的代表。相比之下，長江商學院認為，以供應鏈為核心的價值鏈整合模式，是推動零售業升級的最優路徑。
報告將在線零售業的產業價值鏈管理與創新分為3個要素：產品流、現金流和信息流。不同在線交易平臺運營商有著不同的創建背景，它們依據自身所處利基市場和資源稟賦優勢，制定了符合自身發展目標的產業價值鏈要素管理戰略，并通過有效整合產業價值鏈中其他有戰略價值的服務供給資源，從而建立起各具特質的網購平臺。
價值鏈整合模式——京東
從規模優勢和時機選擇優勢兩大維度9個角度的觀察，開放平臺模式的代表性企業阿里巴巴和價值鏈整合模式的代表性企業京東在市場行業中的領導者地位日漸凸顯。
價值鏈整合模式是以產品流管理為戰略核心，以現金流管理為系統支持，以信息流管理為資源整合方法的縱向非一體化在線零售業態，具有業務閉環、平臺開放和長期邊際收益遞增的特點。從產業價值鏈要素管理角度看，價值鏈整合模式致力于在產品流管理方面建立起完善和卓越的供應鏈服務競爭優勢，成為供給與需求之間值得信賴的產品流通服務商。透過建立與產品流管理相匹配的信息流管理技能提供公共商業智能服務，促成有效需求與有效供給的市場均衡。從商業價值角度看，價值鏈整合模式有助于提升商業社會的整體管理績效，幫助制造業提高信息化水平。亞馬遜是價值鏈整合模式的典范，京東是國內領先的代表性企業。
“京東模式”突出表現在劉強東關于在線零售業產品流管理的系統性建設思考及京東對自有物流體系建設的長期投入。京東的戰略是圍繞利基市場而不斷優化產業價值鏈要素，這種系統管理能力最終成為值得信賴和能夠創造新價值的供應鏈管理服務商。
特別是自2009年以來，京東表現出越來越明確的價值鏈整合意圖，將其主要的戰略部署集中在：從3C產品為主到全品類計劃，從全部自營到開放第三方平臺，實現“一站式購物”大大降低用戶購物選擇成本；在江蘇宿遷建立總面積達6000 多平方米的全國呼叫中心，執行統一標準的客戶體系；完善自有物流和配送體系，目前已覆蓋1300個行政區縣，推出“限時達”、“極速達”、“夜間配”等配送服務，不斷提升用戶購物體驗；通過提高供應鏈管理效率獲取更大毛利空間從而提升消費者購買價值等方面。京東將累積的資源稟賦優勢轉化為差異化競爭手段，最終成為值得信賴和能夠創造新價值的供應鏈管理服務商。
開放平臺模式——阿里
開放平臺模式是以向買賣雙方提供在線交易機會和條件為目標，以在線交易平臺規模化收益管理為戰略核心的在線零售業態，其特征可以概括為“搭建平臺、招商引資”。從產業價值鏈要素管理特征看，開放平臺模式更加側重于現金流和信息流，但由于在產品流管理方面介入不深，相關管理目標更加側重網購交易的達成，因此是一種市場模式。
馬云在電子商務領域長期的思考和實踐經驗是阿里巴巴的資源稟賦優勢。阿里將向買賣雙方提供開放的在線交易平臺作為利基市場，將交易平臺規模化收益管理作為核心戰略。在早期，阿里重點解決有效供給不足的問題，淘寶通過免費策略吸引了大量賣家進入到開放平臺。在成為行業領導者之后，阿里追求更進一步提升有效需求，從而提升開放平臺的交易質量。為此，阿里分拆了淘寶和天貓，將重要資源投注于構建開放平臺的互聯網經濟模式，致力于打造一個無所不有、無所不能和無所不及的開放平臺。阿里還聯合賣家加大了廣告、促銷、品牌推廣等方面的投入，持續刺激開放平臺的整體參與率、活躍度和購買力，使網站流量和會員數量都得到了顯著提升，阿里逐漸形成了“軟硬結合”的創新商業模式和“開放平臺利潤模式”。阿里在開放平臺管理方面的積極探索與創新成就了獨特的“阿里模式”。
兩種模式的競爭前景
阿里和京東在信息流方面各有不同優勢。阿里具備數據海量優勢，京東則側重自營整個供應鏈數據的掌控。截至2013年5月公開數據，淘寶和天貓注冊賣家總數已超過1000 萬，活躍的個人賣家數量約600 萬，企業賣家約20 萬，天貓注冊用戶超過4億。阿里通過控制網站流量和會員消費選擇權的分發，對賣家形成了約束供給，從而建立以開放平臺為供給者的賣方市場結構。京東通過對信息系統和大數據平臺與主要供應商、廠商建立信息交換機制，從而建立一體化的庫存管理體系。
在現金流上，阿里借助天貓建立優質賣家遴選機制以后，經營性現金流入能力顯著提升。除賣家進場相關費用之外，在線廣告和產品搜索服務、支付寶衍生金融服務均是阿里巴巴的收入來源。京東主要依靠其高效運營確保經營性現金流，也提供供應鏈金融增值服務。從整個產業鏈觀察，阿里平臺模式雖然自身收入不錯，但眾多賣家經營狀況呈馬太效應，差距明顯。相比而言，京東價值鏈整合模式對上下游效率提升更為明顯。
在產品流管理方面，阿里平臺本身并不參與產品的買賣交易，產品供給資源由所有的第三方賣家提供，雖然阿里平臺本身具有規模優勢，但難以轉化為單一賣家的范圍經濟優勢，如開放平臺下的快遞速度不可控，就令單一賣家難以獲得更大范圍的網絡效應優勢。而京東則通過產業價值鏈整合，不斷建立了范圍經濟優勢。阿里平臺模式可以概括為先規模后效率的發展模式，而京東則是先效率后規模的模式。在用戶體驗上，一對一的效率更為重要，因此，京東在用戶體驗、用戶黏性上反而較阿里更有優勢。
產品流決定了客戶關系的命脈。京東在產品流上已經形成了很高的競爭壁壘。京東從2010 年開始加大物流系統及信息化系統的投入，逐步將自有物流服務提升為京東的核心戰略部署。京東自有物流和配送體系目前已覆蓋1300個行政區縣，并率先推出“限時達”、“極速達”、“夜間配”等配送服務，具備了明顯的規模優勢。2013 年下半年起，京東開始向第三方平臺提供倉儲服務。在倉儲物流部署基本完成后，京東將把60%的資源開放給合作伙伴，這有助于京東在產品流和現金流兩個層面與供應商建立更加一體化的服務。
綜合來看，在電商大戰中，阿里與京東相比在信息流和現金流方面先行一步；在產品流方面，不論從產品品質及價格保障、配送速度、售后服務方面，京東的優勢很難在短期內撼動。長江商學院認為，產品流等綜合實力的提升，將最終決定用戶體驗和對供應鏈的掌控力，從而確立了其市場及品牌優勢。
本文主要內容來自2014年1月長江商學院全球化研究中心發布的《中國在線零售業報告》